Llevando una plataforma digital a los servicios de calefacción para el hogar

Lograr el escenario de cero emisiones netas para 2050 de la Red para la Ecologización del Sistema Financiero (NGFS) requeriría un gasto acumulado de $275 billones en activos materiales durante las próximas tres décadas, según la investigación de McKinsey.1 "La transición neta cero: lo que costaría, lo que podría traer, McKinsey Global Institute, enero de 2022. Este desafío brinda una gran oportunidad para que los líderes lancen y desarrollen nuevos negocios ecológicos que transformarán el mundo para un futuro sostenible. En esta entrevista, Philipp Pausder, fundador y director ejecutivo de thermondo, comparte con Jerome Königsfeld y Markus Berger-de Léon de McKinsey información sobre cómo escaló la empresa para convertirse en uno de los proveedores de sistemas de calefacción para el hogar más grandes de Europa.

Idea clave n.º 1: Llevar un modelo de negocio probado a una nueva industria.

Jerónimo Koenigsfeld:¿Qué lo inspiró a crear Thermondo y cómo validó la oportunidad comercial?

Fundada en Berlín en 2013, thermondo GmbH es el mayor proveedor e instalador de sistemas de calefacción para el hogar de Alemania, con más de 800 empleados en todo el país, incluidos casi 500 comerciantes. La compañía ha declarado su compromiso con la misión de una vida climáticamente neutra y cambió su enfoque de los sistemas de calefacción de gas a las bombas de calor eléctricas.

Felipe Pauser: A principios de 2012, vimos una gran oportunidad para construir y escalar una plataforma en línea integrada para que los consumidores planifiquen, financien e instalen modernos sistemas de calefacción residencial. Aunque ya había 800.000 actualizaciones del sistema de calefacción cada año en Alemania, los informes de investigación de mercado y las ambiciones gubernamentales mostraron que se necesitaba el doble de esa cantidad para cumplir con los objetivos de reducción de CO2. Además, la energía residencial se identificó como una de las cuatro áreas para reducir las emisiones de CO2 y el consumo de energía primaria. En ese momento, había soluciones SaaS [software como servicio] en otros mercados, como bienes raíces y venta de automóviles, pero nadie usaba dicho software para abordar directamente la necesidad de reducir los costos y las emisiones de calefacción residencial. Queríamos crear una plataforma de intermediarios como ImmobilienScout [el mercado inmobiliario en línea más grande de Alemania] pero para sistemas de calefacción nuevos y más sostenibles.

Comenzamos como una empresa autofinanciada y construimos nuestro primer algoritmo para ayudar a los clientes a seleccionar un sistema de calefacción más ecológico y económico utilizando esta inversión inicial. A mediados de 2013, obtuvimos nuestra primera ronda de financiación externa, en función del rendimiento de nuestro algoritmo, el tráfico de la plataforma y los clientes potenciales. Durante los siguientes años, recaudamos rondas de financiamiento aproximadamente cada diez a 12 meses, lo que nos ayudó a impulsar nuestro crecimiento. Para 2016, pudimos recaudar fondos en su totalidad de fuentes internas.

Idea clave n.º 2: Sea dueño de la cadena de valor vertical para ofrecer calidad a gran velocidad.

Jerónimo Koenigsfeld: Su negocio está organizado verticalmente hoy en día, pero no siempre fue así. ¿Por qué pivoteó su modelo de negocio?

Philipp Pausder es el fundador y director ejecutivo de thermondo, el instalador de calefacción más grande y también una de las empresas de tecnología limpia más grandes de Alemania. Antes de fundar Thermondo, Philipp fundó Clean Venture, una firma boutique de asesoría de fusiones y adquisiciones para acuerdos de energía distribuida. También trabajó anteriormente en la consultora de estrategia Applied Value y como gerente de marketing global en adidas. Tiene un MBA en finanzas con distinción máxima de IE Business School y una maestría en negocios y comunicación masiva de la Universidad Libre de Berlín.

Felipe Pauser:Lanzamos en marzo de 2013, pero pasamos por varias iteraciones de nuestro modelo comercial antes de llegar a la plataforma que mejor se adapta a las necesidades del mercado.

La iteración más grande se hizo necesaria luego de un aumento en los clientes de nuestra plataforma después de que aparecimos en un importante periódico alemán como una de las tres nuevas empresas que cambiarán el mundo y presentamos nuestro modelo en una feria tecnológica global.

Para satisfacer esta demanda de los clientes, contratamos a socios, incluidos 30 comerciantes y un importante banco alemán, para, por ejemplo, vender, financiar e instalar calentadores. Pero luego experimentamos un problema creciente con nuestros artesanos contratados que llegaban tarde a las citas con los clientes, priorizando a sus propios clientes sobre los nuestros, o no aparecían en absoluto. Nos dimos cuenta de que necesitábamos contratar a nuestra propia mano de obra. Hoy en día, empleamos a 500 comerciantes calificados. Este paso necesario, que nos alejó de un modelo SaaS puro, fue el comienzo de nuestra verticalización. Curiosamente, muchas empresas pasan a una cadena de valor vertical integrada a medida que crecen. Para la mayoría de los inversores, esto era contrario a la intuición porque querían una plataforma limpia, por lo que tuvimos que explicar por qué este paso era necesario y no limitaría nuestra capacidad de escalar.

Jerónimo Koenigsfeld: También evolucionaste tu producto. ¿Como hiciste esto?

Felipe Pauser: El desarrollo de nuestros productos ha pasado por varias etapas a lo largo de los años, culminando en nuestro enfoque actual en las bombas de calor. En los primeros tres años, contratamos desarrolladores experimentados para escribir nuestra pila de software y crear la plataforma central del mercado en línea para vender e instalar calentadores domésticos tradicionales.

En el verano de 2016, lanzamos el modelo de alquiler, que permitía a los clientes alquilar un calentador. Aunque otras empresas ya estaban en este mercado, fuimos los primeros en desvincular el concepto de calentadores domésticos del suministro de gas y también ofrecemos a los clientes la opción de obtener un contrato de servicio de calefacción directamente, sin pasar por una empresa de servicios públicos. Esto creó demanda y nos permitió cobrar una prima por el servicio.

En el verano de 2019, lanzamos nuestras calderas de marca privada t1, compitiendo con jugadores establecidos del mercado. El mercado de la calefacción tiene una estructura de distribución de varias etapas; casi todas las ventas van a los artesanos, que luego venden a los clientes finales, lo que dificulta que los recién llegados ganen participación en el mercado. Sin embargo, nuestro producto tenía ventajas: era más fácil de instalar y brindaba un rendimiento más sólido a largo plazo, lo que nos brindaba ventaja en las negociaciones.

Finalmente, en el otoño de 2021, lanzamos nuestras bombas de calor de marca privada y aumentamos la producción en junio del año siguiente para satisfacer la creciente demanda de tecnología ecológica.

Idea clave n.º 3: Evite desarrollar un "gobierno corporativo profesional" demasiado rápido.

Markus Berger-de Léon: ¿Cómo evolucionó la organización con el tiempo para adaptarse a su rápido crecimiento? ¿Cuáles fueron las mejores o más desafiantes decisiones organizacionales que tomó?

Leap by McKinsey trabaja con organizaciones establecidas para imaginar, construir y escalar nuevos negocios y desarrollar las capacidades necesarias para hacerlo una y otra vez. Reunimos una red global de expertos para construir negocios dinámicos e innovadores que pueden revitalizar organizaciones enteras.

Obtenga más información sobre Leap de McKinsey.

Felipe Pauser: Escalar una empresa tiene que ver con las personas, y aquí es donde ocurren la mayoría de los errores. Describiría nuestro propio desarrollo como si tuviera tres fases. En la fase uno, cuando comenzamos con Thermondo en 2012, fuimos los primeros en comercializar. Éramos un equipo de gente joven, ambiciosa, talentosa, recién salida de la universidad o con uno o dos años de experiencia. Teníamos pocos modelos a seguir, así que, por supuesto, cometimos errores, pero aprendimos rápidamente y siempre avanzamos, confiando en nuestra propia creatividad e impulso.

A medida que crecimos, entramos en la fase dos. Durante esta fase, trajimos a personas en el nivel C-suite que tenían experiencia previa en escalar una empresa nueva y sabían cómo establecer una estructura organizativa. Pero intentamos demasiado pronto profesionalizar nuestros procesos y operaciones, contratando gerentes de entornos corporativos que estaban más acostumbrados a administrar procesos que a la ejecución práctica. Estos empleados resultaron no ser los adecuados porque ya no tenían suficiente hambre para trabajar al límite. Esto llevó a que varios cofundadores y miembros del equipo se fueran. Durante dos años, el crecimiento y la innovación sufrieron. Aprendimos por las malas que es importante contratar a las personas adecuadas en el momento adecuado. Contratamos a personas de alto nivel demasiado pronto y no despedimos a las contrataciones incorrectas lo suficientemente pronto.

Para el otoño de 2019, nuestra empresa se había escalado a un tamaño en el que se necesitaban procesos profesionales. Contratamos una nueva generación de empleados en todos los niveles que tenían de cuatro a seis años de experiencia. Tenían experiencia previa en puesta en marcha o consultoría, y sabíamos que podían ayudarnos a llevar nuestra empresa al siguiente nivel. Nuestro enfoque se centró en la gobernanza y en mantener nuestra ventaja innovadora y ágil, al mismo tiempo que nos volvimos más profesionales. Reconocimos la importancia de tener una combinación de experiencia corporativa y de puesta en marcha dentro de nuestras filas.

Idea clave #4: Adáptese rápidamente al comportamiento cambiante del consumidor: el cambio de consumidor a prosumidor.

Markus Berger-de Léon:¿Cómo han cambiado los comportamientos de los consumidores desde que fundó Thermondo y cómo ha respondido la empresa?

Felipe Pauser: En 2013, la gestión de la energía residencial seguía siendo un concepto abstracto para la mayoría de los consumidores. Había poco conocimiento, experiencia o interés en el tema, y ​​pocas personas buscaron activamente formas de administrar su uso de energía.

Avance rápido hasta hoy, y vemos un cambio significativo hacia los prosumidores: personas que generan su propia energía a través de paneles solares u otras fuentes renovables. Estos prosumidores gestionan activamente su uso de energía y buscan reducir su dependencia de las fuentes de energía tradicionales y volverse autosuficientes. Reconocimos este cambio y estamos trabajando para desarrollar equipos completos y sistemas de administración de energía para el hogar [HEM] que satisfagan las necesidades de los prosumidores. Estos HEM permitirán a los propietarios monitorear y administrar su uso de energía y tomar decisiones informadas sobre su consumo de energía.

Jerónimo Koenigsfeld: Una bomba de calor es una compra costosa para un hogar. ¿Cómo convence a sus clientes para que hagan esta inversión energética?

Felipe Pauser: Uno de nuestros principales retos ha sido aumentar la accesibilidad de las bombas de calor a clientes con presupuestos más reducidos. Hemos implementado un modelo de arrendamiento, que ha ayudado a reducir los costos iniciales. Al ofrecer una estructura de pago más flexible, podemos llegar a una gama más amplia de clientes, reducir su incertidumbre sobre el impacto financiero de cambiar a una bomba de calor y crear relaciones duraderas con ellos.

Para hacerlo, también creamos un vehículo de propósito especial: juntar el dinero de los inversionistas para financiar instalaciones de bombas de calor a gran escala, que los clientes individuales podían pagar en el transcurso de un contrato de arrendamiento, y nos convertimos en uno de los financiadores de bombas de calor más grandes de Europa. .

Idea clave n.º 5: Concéntrese en las ganancias y los márgenes desde el principio.

Markus Berger-de Léon:¿Qué consejo tienes para otros fundadores de start-ups?

Felipe Pauser: Nos dimos cuenta de que deberíamos habernos centrado en los márgenes antes en el crecimiento de nuestra empresa. Aprendimos tarde que deberíamos haber diseñado nuestra cadena de suministro desde el principio con el objetivo de lograr altos márgenes. Esto podría haber implicado negociar mejores precios con los proveedores, optimizar nuestras operaciones de logística y almacenamiento, y asegurarnos de vender nuestros productos a los precios correctos para generar los márgenes que necesitábamos. Además, desarrollamos y lanzamos nuestros propios productos al mercado demasiado tarde. Poseer el desarrollo antes nos hubiera dado más control sobre la cadena de suministro y nos hubiera permitido negociar mejores precios con los proveedores. Además, vender productos bajo nuestra propia marca nos hubiera dado un mejor poder de negociación y nos hubiera permitido capturar más valor de cada venta antes.

Felipe Pauseres el fundador y director ejecutivo de thermondo GmbH.Markus Berger-de Leónes socio sénior en la oficina de McKinsey en Berlín yJerónimo Koenigsfeldes socio en la oficina de Colonia.

Los comentarios y opiniones expresados ​​por los entrevistados son propios y no representan ni reflejan las opiniones, políticas o posiciones de McKinsey & Company ni cuentan con su respaldo.